Esta mañana, durante mi sesión de Counseling Organizacional con un director general de una gran empresa internacional, abordamos el tema de la importancia de la estrategia para una organización, en cualquier época, pero sobre todo en la actual.
Mientras escuchaba a mi cliente, me dio gusto observar que entendía muchos elementos de lo que realmente es la estrategia y señaló con soltura que no se trata de objetivos operativos a largo plazo, sino de procesos de verdadera adaptación al mercado.
También destacó cómo su entorno de negocios, o como él le llama, su ecosistema, había cambiado de forma profunda y súbita. Trajo de inmediato el tema de la inteligencia artificial y cómo ese factor ha irrumpido en la mayor parte de las industrias, generando modificaciones enormes en la forma en la que las empresas compiten para crear valor.
Por eso, preguntarse con seriedad qué debemos hacer para seguir vigentes en la preferencia de nuestros clientes, se vuelve fundamental.
“Ese es el valor de la estrategia”, dijo mi cliente. “Si no tienes una propuesta clara de qué debes ejecutar en el futuro inmediato, está en riesgo tu sobrevivencia empresarial.”
No obstante, reflexionaba este ejecutivo que quizá la parte más difícil de la estrategia no era definirla, sino volverla realidad. Y atinó a la diana con ese comentario.
De hecho, solo el 10% de las empresas que inician una planeación estratégica logran implementarla con éxito, le comenté.
Poco después, le pregunté por qué creía que esto sucedía y, sobre todo, qué podría hacerse para no ser víctima de esas estadísticas tan lamentables. Su respuesta de nuevo me impactó:
—Porque es más difícil lograr que las cosas sucedan y todavía más hacer que las cosas se transformen —comentó—. Sin embargo, considero que esa es la parte más importante de mi trabajo.
“Por supuesto”, pensé. Se trataba de un gran directivo, formado y ubicado. Alguien que, además, tenía claro que, para transformar estratégicamente una empresa, los primeros convencidos de cambiar deberían ser los directores.
En mi cabeza se aglutinaron muchas dudas que otros directores en su momento me hicieron: ¿Por qué los directivos deben ser los principales provocadores de los cambios?, ¿no deberían de ser los operadores quienes cambien primero? Y, sobre todo, si los directores son los más preparados y experimentados, ¿por qué tendrían que dar el paso ellos antes? Todavía más, ¿por qué deberían cambiar si muchos son tremendamente exitosos?
Esas preguntas, de no resolverlas, se pueden convertir en el principal obstáculo de la puesta en marcha exitosa de una estrategia.
Y tú, amigo lector, ¿Cómo las responderías?
CEO Organización Excell (top ten cosulting company) | Empresario, escritor y consultor.
