Redacción Juan Carlos Gómez Balderas
Hace años conocí a una de esas empresas que hacen casi todo bien y, a pesar de ello, están a punto de desaparecer. Se dedicaba a los acabados finos para la industria, así que recibía piezas automotrices y partes de los electrodomésticos para cromarlas. Dado que el proceso electroquímico que se requería era complejo y caro, solo algunas compañías ofrecían ese trabajo y para la empresa era un excelente negocio desde hacía dos décadas. Se había convertido en su principal servicio, por lo que los continuos reclamos y devoluciones por la mala calidad los tenía consternados.
Por esta razón, el director general decidió contratarme como consultor de calidad. La empresa invirtió dos años de trabajo en el análisis para mejorar la calidad de sus entregables. Afortunadamente, las gráficas y los clientes confirmaron mejoras en el cromado, por lo que la intervención había sido exitosa.
Sin embargo, con el tiempo, el CEO volvió a contactarme. A pesar de las enormes mejoras, los resultados económicos de la compañía comenzaron a ir a la baja. De forma increíble, en el mejor momento operativo se tenían los peores resultados de ventas y la rentabilidad era precaria. La sugerencia inmediata fue averiguar de qué se trataba esta problemática y se entrevistó a los clientes principales para entender las razones.
La respuesta fue la misma: los clientes, en su mayoría empresas extranjeras, recibieron la instrucción de sus oficinas centrales de dejar de utilizar cromo en sus productos por las regulaciones ambientales. Esas disposiciones pronto aparecieron en México y los directivos de la empresa comprendieron que no habían estado atentos a los cambios en su entorno. Incluso reconocieron que tiempo atrás habían rechazado la idea de su gerente de comercialización de investigar otros materiales sustitutos del cromo por juzgarlo irrelevante. Lo dejaron pasar.
Afortunadamente, el talento de algunos negociadores de la firma permitió lograr acuerdos con clientes para completar contratos firmados por un año más. El margen era escaso, pero permitiría sobrevivir lo suficiente para reaccionar.
La dirección estableció dos formas de trabajo: una funcional, para mantener operando a la empresa, y otra estratégica, para transformarla y competir con nuevos productos. El compromiso directivo provocó que aparecieran nuevos productos que suplieron por completo al cromo. Habían logrado comprender que ese servicio era solo una opción para realizar su verdadera contribución: mejorar la apariencia de los productos de sus clientes. La empresa logró sobrevivir y su primera resolución ¡fue cambiar su nombre!
De esta historia destacan tres aspectos:
- En ocasiones, la presión cotidiana para resolver problemas concretos hace que el equipo directivo descuide su verdadero trabajo: la dirección del negocio.
- La estrategia no es solo plantear objetivos a largo plazo: contempla la revisión del entorno y cómo cambiará, afectando la forma en que se competirá y creará valor.
- Se suele confundir la propuesta de valor con los productos que se fabrican. La empresa no vendía cromado, sino la mejora de la apariencia de los productos de sus clientes. Esa sutil diferencia salvó a la compañía.
Destinar tiempo, esfuerzo y talento para plantear una verdadera estrategia es la principal responsabilidad del director, así como la gran oportunidad para generar diferenciación y ventajas competitivas sostenibles.
